استراتژی را ساده نگه‌دارید
به نقل از بیزینس هاروارد ریویو، برای جلوگیری از این مشکل، گراهام کنی چند نکته را به‌عنوان اصول و توصیه‌ها ارائه می‌دهد:
- برای همه‌ی بخش‌های مختلف، برنامه‌های استراتژیک تدوین نکنید؛
- واژه “استراتژی” را به سطح کسب‌وکار محدود کنید؛
- استراتژی و اقدام را از هم جدا نگه‌دارید؛
- در استفاده از اصطلاحات “استراتژی” و “استراتژیک” دقت کنید.
در یکی از بحث‌های اخیر من در لینکدین درباره استراتژی کسب‌وکار، یکی از نظردهندگان ابراز تأسف کرد: “متأسفانه، بسیاری از برنامه‌های استراتژیکی که می‌بینیم، چیزی بیشتر از یک کولاژ شلخته از کارهای ‘سطحی فردی’ که باید سریع انجام شوند، نیستند و معمولاً از یک طراحی جامع و منطقی در سطح ‘سازمان’ غافل هستند.”
نظر دهنده من یک چالش مهم را برای همه شرکت‌ها برجسته کرده است: کجا برنامه‌ریزی استراتژیک پایان می‌یابد و اجرا آغاز می‌شود؟ بیشتر شرکت‌ها پاسخ روشنی به این سوال پیدا نکرده‌اند با اینکه تأثیر آن بسیار زیاد است. این بدان معنی است که کسب‌وکارها در جاهایی که نیاز نیست، برنامه‌های استراتژیک توسعه می‌دهند و در جاهایی که نیاز است، شکست می‌خورند.
دلیل این شکست این است که آن‌ها در حال شتاب به سمت عمل هستند بدون اینکه وقت کافی برای توسعه یک استراتژی واضح و آسان برای درک داشته باشند که راهنمای برنامه‌ریزی اقدامشان باشد. و این به این دلیل است که آن‌ها متوجه نشده‌اند که بیان یک استراتژی ساده یک وظیفه چالش‌برانگیز است. همانطور که استیو جابز گفت: “ساده ممکن است از پیچیده سخت‌تر باشد: شما باید سخت کار کنید تا فکر خود را پاک کنید و آن را ساده کنید. اما ارزشش را دارد زیرا وقتی به آنجا رسیدید، می‌توانید کوه‌ها را جابه‌جا کنید.“
هیچ راه درست واحدی برای ساخت استراتژی وجود ندارد. اگر وجود داشت، تا حالا همه ما آن را می‌دانستیم. اما می‌توانم نکاتی را ارائه دهم که به شما کمک می‌کند به آنجا برسید.
۱. برای بخش‌ها برنامه‌های استراتژیک توسعه ندهید.
کلاوی، مدیرعامل یک شرکت است، که تجهیزات و خدمات نظافت تجاری را به مشتریان کسب‌وکار خود ارائه می‌دهد. من اسناد شرکت را برای آماده‌سازی کارگاه برنامه‌ریزی استراتژیک و اندازه‌گیری عملکرد بررسی کردم.
چیزی که موجب جلب توجه من شد، تعداد “برنامه‌های استراتژیک” آن‌ها بود. یکی برای بازاریابی، یکی برای منابع انسانی، و یکی برای فناوری اطلاعات. (این عمل نادر نیست و حتی توسط مشاوران نیز توصیه می‌شود.) و هر کدام شامل فهرستی از اقدام‌ها بود. به عنوان مثال، برنامه استراتژیک بازاریابی فهرستی از اقدام‌ها برای انجام توسط کارکنان بازاریابی بود، مانند “ترتیب ملاقات‌های رو در رو با مشتریان کلیدی” و “پژوهش شرکت‌های فعال در صنعت برای شناسایی مشتریان بالقوه و اضافه کردن آن‌ها به [سیستم مدیریت روابط مشتری].”
بازاریابی یک فرآیند یا، فعالیتی است که توسط افراد انجام می‌شود. بنابراین، اگر “بازاریابی” را با “برنامه استراتژیک” ترکیب کنید، نتیجه احتمالاً به یک فهرست از اقدام‌های انجام شده توسط افراد تبدیل می‌شود.
برنامه بازاریابی به‌راستی یک برنامه عملیاتی بود و نه استراتژیک. در حالی که این همان چیزی است که باید باشد، چرا باید آن را “برنامه استراتژیک” بنامید مگر اینکه بخواهید آن را مهم‌تر جلوه دهید. این عمل اهمیت “استراتژی” و “برنامه استراتژیک” را برای اعضای سازمان کاهش می‌دهد، جایی که این موضوع مرتبط و مهم است.
۲. “استراتژی” را به سطح کسب‌وکار محدود کنید.
شرکتی که پیش‌تر گفتیم دیدگاه استراتژیکی در سطح کسب‌وکار نداشت زیرا مدیران “استراتژی” را با عمل معادل می‌دانستند. استراتژی شامل موقعیت‌گذاری است، نه عمل. برای مثال، یک شرکت ممکن است موضعی درباره کیفیت محصول داشته باشد — مانند کیفیت بالا با قیمت بالا، یا کیفیت پایین با هزینه پایین.
اینجا یک نگاه به استراتژی کیفیت محصول از تویوتا می‌اندازیم: “ما به‌طور مداوم تلاش خواهیم کرد تا مشتریان خود را با کیفیت عالی محصولات و خدمات خود شگفت‌زده کنیم.” با این و بیانیه‌های پشتیبان، تویوتا بر اهمیت اینکه محصولاتش به‌طور مداوم قابل اعتماد باشند، تأکید می‌کند. ما می‌دانیم که این را با نحوه‌ای که به‌طور فوری مدل‌های معیوب را فراخوانی می‌کند، دنبال می‌کند.
به‌عنوان نمونه‌ای دیگر ، همچنین از یک برند معروف، نگاهی به موقعیت‌گذاری مک‌دونالدز در خدمات مشتری: “برای افرادی که به دنبال یک رستوران خدمات سریع با تجربه مشتری استثنایی هستند.” توجه داشته باشید که این یک موضع شرکت است نه عملی از سوی فرد یا فعالیتی از یک بخش. مک‌دونالدز این را به‌عنوان یک عنصر کلیدی برای برتری رقابتی خود می‌بیند.
وظیفه کلاوی این است که این موقعیت‌های استراتژیک را در بیانیه‌ها بیان کند تا تیم اجرایی او به وضوح بداند که شرکت در کجا قرار دارد. وضوح در سطح کسب‌وکار درباره موقعیت‌گذاری سپس برنامه‌ریزی عملیاتی برای بخش‌ها و تیم‌ها را اطلاع‌رسانی می‌کند.
۳. استراتژی و عمل را جدا نگه‌دارید.
عمل‌های فردی متمرکز بر اجرا در سطح پایین‌تر از استراتژی کسب‌وکار قرار دارند و بر عهده بخش‌ها یا توابع مختلف (منابع انسانی، مالی، تولید/عملیات و بازاریابی) است. در مورد تویوتا، این شامل اقدام‌هایی از اعضای بخش‌ها مانند “ایجاد و پرورش افراد با کیفیت از طریق آموزش و پرورش مداوم” (منابع انسانی) و “تقویت زنجیره تأمین از طریق سیستم ردیابی مؤثر” (تولید) است.
برای جلوگیری از اینکه استراتژی به عمل محض تبدیل شود، باید نگاهی بالادستی به سازمان خود داشته باشید و رابطه آن با ذینفعان کلیدی و رقبا را در نظر بگیرید. این ایده با ریشه‌های “استراتژی” در نظامی هم‌خوانی دارد. در آنجا، ارتش‌ها موقعیت‌های خود را “از بالا” بررسی می‌کردند تا نقاط قوت و ضعف خود را در برابر مخالفان ارزیابی کنند.
از آن دیدگاه بالادستی، تعاملات بین شرکت، ذینفعان و رقبا را می‌بینید. “استراتژی” شامل به‌دست آوردن مزیت رقابتی بر روی عوامل استراتژیک است که این ذینفعان ارزش قائلند، مانند کیفیت محصول و خدمات برای مشتریان. انجام این کار رقبا را کنار می‌زند.
یک تغییر بحرانی در تفکر می‌تواند اغلب با تغییر زبان مورد استفاده در سازمان ایجاد شود. من توصیه کردم که مدیران از “استراتژی مشتری” به جای “استراتژی بازاریابی” و “استراتژی کارکنان” به جای “استراتژی منابع انسانی” استفاده کنند. این ذهنیت را در جایی که باید باشد — بیرون با ذینفعان، نه داخل با توابع — متمرکز می‌کند.
۴. مراقب زبان خود باشید.
استفاده از زبان و اصطلاحات تأثیر بنیادینی بر فکر و رفتار دارد. هر زمان که در مورد مرزهای بین استراتژی و اقداماتی که انجام می‌دهید، سردرگم شدید، ممکن است به یاد آوردن این قاعده ساده کمک کند: آنچه در خارج اتفاق می‌افتد، استراتژی است، آنچه در داخل اتفاق می‌افتد، عمل است.
با دور انداختن اصطلاحاتی مانند “استراتژی بازاریابی” و “استراتژی منابع انسانی” شروع کنید. می‌دانم که این کار بزرگ است، زیرا عمل رایج است. اما عمل رایج بهترین عمل را نمی‌سازد. آن‌ها را با “استراتژی مشتری” و “استراتژی کارکنان” جایگزین کنید. این بیشتر از یک تغییر لغوی است زیرا فکر را گسترده‌تر می‌کند. اصطلاح “استراتژی مشتری” احتمالاً شما را بر روی مشتریان متمرکز می‌کند و به شما می‌فهماند که نیازهای ذینفعان خود را بررسی کنید.
سپس اصطلاحاتی مانند “برنامه استراتژیک” را کنار بگذارید. این به این معنی نیست که برنامه‌ها مهم نیستند منابع انسانی و همه تیم‌ها و توابع باید برنامه داشته باشند — اما برنامه‌ها ساختارهای عملیاتی هستند، هرچقدر هم که نامشان را تغییر دهید. اگر شروع به نامیدن برنامه‌ها به‌عنوان استراتژیک کنید، وسوسه می‌شوید که تلاش مورد نیاز برای ایجاد یک استراتژی خوب را کم کنید.
من نمی‌توانم تضمین کنم که این مشاوره شما را به استراتژی صحیح خواهد رساند یا نه. اما حداقل باید شما را در راه درست قرار دهد و از انجام اشتباهات پایه‌ای جلوگیری کند. در پایان روز، نکته کلیدی که باید به یاد داشته باشید این است که استراتژی مربوط به شناسایی مقصدی است که باید به آن بروید تا نیازهای ذینفعان خود را برآورده کنید. به همین دلیل، اساساً یک فعالیت بیرون‌نگر و نسبتاً سطح بالا است. تنها پس از اینکه تصمیم گرفتید به کجا بروید، باید به چالش‌های عملیاتی برای شناسایی گام‌های مشخصی که باید درون سازمان بردارید، بپردازید.