برنامه‌های آموزشی خود را به استراتژی شرکت متصل کنید
این روزها، کسب‌وکارها با تغییراتی بیش از هر زمان دیگری مواجه هستند. بر اساس تحقیقات شرکت Bain & Company، قوی‌ترین پیش‌بینی‌کننده توانایی یک شرکت در تطبیق با تغییرات، توانایی آن در جذب، توسعه و حفظ استعدادهای لازم است.
در تئوری، این باید زمانی باشد که مدیر ارشد یادگیری (CLO) نقش برجسته‌ای در شکل‌دهی به استراتژی سازمانی و ارتقای مهارت کارکنان متناسب با نیازهای آینده داشته باشد.
اما مجموعه‌ای از مصاحبه‌های اخیر با ۲۵ مدیر ارشد یادگیری نشان‌دهنده وجود یک شکاف است: تقریباً نیمی از آنها گفتند که تنها تا حدی با اولویت‌های اصلی مدیرعامل خود ارتباط دارند. این یافته با گزارشی از لینکدین همخوانی دارد که نشان می‌دهد تنها ۵۸ درصد از متخصصان یادگیری و توسعه احساس می‌کنند که در سطح تصمیم‌گیری اجرایی سازمان جایگاه مشخصی دارند.
CLOها چگونه می‌توانند از همکارانی که ارتباط نزدیک‌تری با استراتژی شرکت دارند، درس بگیرند؟
مصاحبه‌ها پنج راهکار متمایز را شناسایی کردند که می‌توانند اتخاذ کنند:
۱. رویکرد چابک در توسعه برنامه‌های یادگیری
اکثر شرکت‌ها زمان زیادی برای توسعه برنامه‌های بزرگ یادگیری در محیط کار صرف می‌کنند. طبق گزارش لینکدین، بین سال‌های ۲۰۲۲ تا ۲۰۲۴، کمتر از ۵ درصد از برنامه‌ها به مرحله نهایی رسیدند. این تأخیرها احتمالاً شکاف بین یادگیری سازمانی و اولویت‌های استراتژیک را افزایش داده و نارضایتی ذینفعان تجاری را بیشتر می‌کند.
برای تسریع فرآیند، برخی شرکت‌ها رویکرد چابک را در برنامه‌های یادگیری و توسعه (L&D) خود پیاده‌سازی کرده‌اند. در این رویکرد، تیم‌های متقاطع شامل طراحان، توسعه‌دهندگان محتوا و ذینفعان تجاری روی تجربیات یادگیری همکاری می‌کنند که با بازخورد و آزمایش به‌طور مستمر بهبود می‌یابند.
- نمونه موردی:
بانک استاندارد چارترد (Standard Chartered) از این رویکرد استفاده کرده است. تیم یادگیری این بانک از مدیران حساب اختصاصی برای هر بخش به تیم‌های چندرشته‌ای تغییر یافتند که توانایی بیشتری برای بررسی امکانات خلاقانه برای نیازهای یادگیری دارند. به گفته دکتر آملی ویلنُو (Amelie Villeneuve)، رئیس جهانی یادگیری این بانک، این تغییر باعث بهبود روابط بین ذینفعان تجاری و بخش یادگیری شده است. او می‌گوید: “حالا مکالمات تشخیصی با تیم ما انجام می‌شود، نه اینکه صرفاً برنامه‌های یادگیری از منو سفارش داده شوند. این ما را قادر می‌سازد تا مکالمات استراتژیک‌تری داشته باشیم.” - نمونه دیگر:
شرکت PwC، برای تشویق کارکنان به استفاده از هوش مصنوعی، از رویکرد چابک بهره برد. مدیر CLO این شرکت، لیا هوود (Leah Houde)، توضیح می‌دهد: “در شش ماه اول ما به‌صورت اسپرینت عمل کردیم. نمی‌دانستیم چه چیزهایی در راه است و نمی‌خواستیم استراتژی یک‌ساله‌ای را دوباره‌کاری کنیم.”
حتی اگر این رویکرد به‌صورت جزئی به کار گرفته شود، می‌تواند تولید را سرعت بخشد. به گفته مایک کشیارک (Mike Kosiarek)، معاون یادگیری و توسعه در اتحادیه اعتباری نیروی دریایی: “ما تیم‌های کوچک و چابکی داریم که می‌توانند سریعاً اقدام کنند. اکنون با این تیم‌ها همکاری می‌کنیم تا در مقیاس سازمانی به افزایش ظرفیت کمک کنیم.”
این رویکرد چابک به CLOها کمک می‌کند تا سریع‌تر و موثرتر به اولویت‌های استراتژیک پاسخ دهند و روابط خود را با تیم‌های اجرایی و ذینفعان بهبود بخشند.
۱. طراحی یادگیری سازمانی بر اساس اولویت‌های استراتژیک، نه نقش‌ها
بسیاری از برنامه‌های یادگیری بر آموزش مهارت‌های خاص نقش‌ها و بخش‌ها تمرکز دارند، اما این رویکرد در مواجهه با تغییرات سریع کمتر اثربخش است.
- نمونه موردی:
شرکت نوو نوردیسک (Novo Nordisk) به جای تمرکز بر نقش‌های فردی، بر مهارت‌ها و طرز فکرهای کلیدی سازمانی تمرکز کرده است. یکی از برنامه‌های آنها در حوزه دیجیتالی‌سازی شامل موضوعاتی مانند بازاریابی دیجیتال، خودکارسازی تولید و تحلیل پروفایل بیماران بود که برای همه کارکنان قابل دسترسی بود. این رویکرد باعث بهبود ۴۶ درصدی توانایی دیجیتال کارکنان و افزایش ۸۵ درصدی آزمایش‌های دیجیتال شده است. - شرکت لورآل (L’Oréal) نیز از سال ۲۰۱۵ با شبیه‌سازی “بازی “، یادگیری میان‌بخشی را برای افزایش مهارت‌های دیجیتال رهبران اجرایی پیاده‌سازی کرده است. این بازی کمک شایانی به رسیدن درآمد تجارت الکترونیک به ۲۷ درصد کل فروش در سال ۲۰۲۳ کرده است.
۲. طراحی یادگیری با تمرکز بر کاربرد عملی مهارت‌ها
برنامه‌های یادگیری باید به شرکت‌کنندگان کمک کنند مهارت‌های جدید را مستقیماً در کار روزمره خود به کار بگیرند.
- نمونه موردی:
شرکت PwC برنامه‌ای ترکیبی تحت عنوان “مهمانی‌های پرامپت” راه‌اندازی کرد که در آن کارکنان در محیط‌های عملی و هدایت‌شده با ابزارهای هوش مصنوعی کار کردند. این برنامه به سرعت مورد استقبال قرار گرفت و بیش از ۴۰۰ درخواست اضافی برای این نوع یادگیری در اولین ماه دریافت شد. - استاندارد چارترد از بازی‌های آموزشی دو دقیقه‌ای برای تثبیت رفتارهای جدید و ارتقای مهارت‌ها استفاده کرد. این بازی‌ها به کارکنان کمک می‌کنند که سریع‌تر اطلاعات را پردازش کرده و بهره‌وری خود را بهبود بخشند.
۳. تغییر از شاخص‌های مبتنی بر مشارکت به شاخص‌های مبتنی بر نتایج
CLOها باید تأثیر تلاش‌های خود را بر معیارهای کلیدی سازمانی نشان دهند.
- مثال‌ها:
- یک شرکت کالاهای لوکس با استفاده از برنامه‌ای برای کاهش نرخ پرش سایت، توانست فروش آنلاین خود را به‌طور معناداری افزایش دهد.
- Nestlé تأثیر برنامه توسعه رهبری خود را با استفاده از داشبوردی برای ردیابی نرخ‌های ارتقا، عملکرد و ماندگاری کارکنان اندازه‌گیری می‌کند. داده‌ها نشان می‌دهد شرکت‌کنندگان این برنامه ظرف دو تا سه سال به نقش‌های پیچیده‌تری ارتقا پیدا می‌کنند.
۴. مرور منظم شاخص‌های یادگیری با ذینفعان
مرور منظم KPIهای یادگیری با تیم اجرایی، اهمیت این برنامه‌ها را برای اهداف سازمانی برجسته می‌کند.
- به گفته جیمز فولتن (James Fulton)، رئیس توسعه رهبری گلدمن ساکس (Goldman Sachs)، تیم او هر دو ماه یک بار ۱۸ KPI مشخص را با رئیس شرکت بررسی می‌کند.
نتیجه‌گیری:
CLOها با تطبیق برنامه‌های یادگیری با اولویت‌های استراتژیک، طراحی تجربیات عملی و شاخص‌های عملکردی معنادار می‌توانند تأثیر عمیق‌تری بر موفقیت سازمان داشته باشند.
ایجاد روال‌ها و ساختارهای کاری جدید
همه مدیران ارشد یادگیری (CLOs) مورد مصاحبه توافق داشتند که ارتباط با ابتکارات اصلی مدیرعامل برای موفقیت آنها “بسیار مهم” است. برخی از آنها با بهره‌گیری از الگوهای کاری جدید، تعاملات منظم‌تری بین بخش یادگیری و توسعه (L&D) و ذینفعان کسب‌وکار ایجاد کرده‌اند.
۱. ایجاد کمیته‌های راهبری برای هماهنگی استراتژیک
در نوو نوردیسک (Novo Nordisk)، تیم مانتونی مک‌ایر (Mantoni Macaire) برای هر ابتکار توسعه قابلیت استراتژیک، یک کمیته راهبری ایجاد کرده است.
رویکرد: آنها همکاری نزدیکی با مدیر ارشد اطلاعات (CIO) و رؤسای کلیدی واحدهای تجاری دارند.
نتیجه: کمیته راهبری اطمینان می‌دهد که ابتکارات یادگیری برای همه ذینفعان کلیدی مرتبط و مؤثر هستند.
۲. ارتباط مستقیم و تعامل میدانی با کسب‌وکار
– در سانگیتا پاندهی (Sangeeta Pandey) مترو، (معاون ارشد استعداد جهانی و توسعه سازمانی) بازدید از فروشگاه‌های جهانی شرکت را در اولویت قرار داده است.
– هدف: ایجاد روابط قوی با مدیران اجرایی و درک مستقیم از نیازهای تجاری.
– رویکرد: او بیشتر وقت خود را صرف ملاقات با کارکنان در سطوح مختلف، مشتریان، و بازدید از فروشگاه‌ها، انبارها و پلتفرم‌ها می‌کند.
– نتیجه: این رویکرد میدانی به او امکان می‌دهد سرمایه ارتباطی لازم برای ایجاد بحث‌های سازنده درباره نیازهای توسعه را به دست آورد.
۳. ادغام یادگیری با اولویت‌های استراتژیک به‌صورت رسمی
– گلدمن ساکس: یادگیری را به‌صورت رسمی با اولویت‌های استراتژیک سازمان پیوند داده است.
– پاین استریت پراکتیس: این برنامه کارکنان ارشد و برنامه‌ریزی جانشینی را پشتیبانی می‌کند.
– ارتباط مستقیم: مدیر این بخش مستقیماً به رئیس شرکت گزارش می‌دهد، که اهمیت استراتژیک توسعه رهبران سازمان را نشان می‌دهد.
فناوری، ژئوپلیتیک و عادات مصرف‌کنندگان، در زمانی که سازمان‌ها تحت تأثیر تغییرات عمده‌ای مانند ظهور هوش مصنوعی مولد، گسترش کار از راه دور، و پیر شدن نیروی کار هستند، نرخ بی‌سابقه‌ای از تغییر را به وجود آورده‌اند.
در این شرایط، یادگیری و توسعه کارکنان از همیشه حیاتی‌تر است. مدیران ارشد یادگیری (CLOs) که این شیوه‌ها را به کار گیرند، می‌توانند با همسویی نزدیک‌تر با اولویت‌های استراتژیک، به سازمان‌های خود کمک کنند تا با موفقیت به این تغییرات سازگار شوند.